김정일 국방위원장이 사망했다. 오늘의 북한을 이해하는데 김일성 주석을 빼놓을 수 없다. 개인적으로 북한이 언제부터 잘못된 길에 본격적으로 빠지게 되었는지 질문해본 적이 있다.

나는 잘못된 선택의 가장 상징적인 대목이 김일성 자신이 자신의 동상을 세우는 것에 반대하지 않은 데에 있다고 본다. 자신이 살아있는 동안, 자신의 업적을 칭송하는 자신의 동상을 당대에 수많은 곳에 세우게 방관하거나 이를 일부러 조장했다면 우습지 않은가?

중국의 모택동 주석과 근본적으로 비교된다. 모택동의 권세가 최정점에 올랐을 때, 당 간부 한 명이 조심스럽게 모택통의 마음을 떠 본다. “주석이시여. 인민들이 주석을 흠모하고 존경하는 마음을 담아 동상을 제작하고 싶어 하는데 어찌 생각하십니까?” 모 주석은 불같이 화를 내며 “다시는 그런 이야기를 꺼내지도 말 것이며 내 생전에 동상은 절대 허락하지 않을 것”이라고 못을 박았다.

이은교는 모택동이 선택한 마지막 경호실장이었다. 이은교(李銀橋)는 모택동 곁에서 15년 간 경호원, 경호원 조장, 부경호실장, 경호실장 등을 역임했다. “은교, 내 가족에 관한 모든 것들은, 설사 하늘과 땅은 속일 수 있어도 자네는 속일 수 없지….” “내가 살아 있는 동안에는 나에 관한 것은 아예 쓸 생각조차 하지 말게. 내가 죽은 다음은 상관없네. 그 대신 사실대로만 써야 하네.”

모택동은 스스로 결혼 실패자라고 했다. “확실히 실패한 결혼이야, 깊이 생각해보지 않고 해버렸어. 그렇지만 어떡하겠나. 이 상황에서는 이혼 역시 바람직하지 못하네. 강청(모택동의 아내)에게는 잘못도 과실도 없다네. …… 어쩌겠나, 어떡하든 그녀에 맞춰가며 살아갈 수 밖에….” “강청의 입 속에는 독이 있어! 항상 말썽만 일으키고 남에게 심한 상처를 입히지. 아마 내가 죽고 나면 더 심해질 거야, 틀림없어….” 모택동은 지방 순시 도중이라도 강청이 온다는 소식만 들으면 즉시 그곳을 떠났다고 한다.

이은교는 적고 있다. “만세소리가 널리 퍼지면 퍼질수록, 커지면 커질수록 상대는 당연히 신격화된다. 신격화되면 될수록 인민들과는 멀어진다. 인민과 멀어지면 멀어질수록 그 사람은 더욱 신격화된다. 이 같은 악순환이 반복되면서 비극은 싹트는 것이다.” “모택동은 일찍이 ‘만세’를 기뻐했고, 나중에는 ‘만세’에 짓눌렸으며, 결국에는 ‘만세’에 도취되고 말았다.”

동상이 가장 먼저 무너진다. 절대 권력이 무너질 때마다 성난 군중들의 표적은 동상으로 쏠린다. 수많은 지도자들의 동상이 쓰러져 발길에 짓밟히고 깨져나갔다. 리더의 본질은 무엇일까? 남다름인가? 카리스마인가? 학력과 경력인가? 리더를 알려면 어떤 사람들이 그의 무엇을 따르는지를 보면 안다. 더욱 본질적으로는 노(No)라고 말하는 직언에 대한 수용능력에 달려있다.

쿨한 자기인정

스티브 잡스의 전기는 놀랍다. 925페이지라는 두께 때문이 아니다. 베스트셀러에 올랐다는 점도 아니다. 스티브 잡스의 ‘쿨’한 태도 때문이다. 자신의 자서전이 인쇄되기 전까지 스티브잡스 본인이 그 내용을 미리 읽지도 수정본을 요구하지도 않았다는 것이다.

집필과정에 어떠한 영향력도 행사해서는 안 되며 사전에 보여 달라고 해서도 안 된다는 조건에 선뜻 응했다. 월터 아이작슨에게“이건 당신 책이니까요. 읽어 보지도 않겠습니다.” 작가는 벤저민 플랭클린과 아인슈타인의 전기를 썼고 타임지와 CNN에서 인정받은 최고의 기자이기도 했다

월터 아이작슨은 스티브 잡스를 40여 차례 인터뷰했다. 그의 이야기를 확인하고 더 구체화하기 위해 작가는 100명이 넘는 친구, 친척, 경쟁자, 적수, 동료들을 인터뷰했다. 스티브 잡스는 “자랑스럽지 못한 일, 수치스러운 일도 많이 있었지요. 예를 들어 스물세 살 때 여자 친구를 임신시키고 그 문제를 처리한 방식이라든지….” 그가 말했다. “하지만 뭐, 절대로 밝혀서는 안 될 엄청난 비밀 같은 건 없으니까요.”

스티브잡스의 아내는 한술 더 뜬다. “그의 인생과 성격에는 극도로 지저분한 부분도 있어요. 그게 진실이에요. 그런 것들을 눈가림하려 해서는 안 돼요. 스티브는 조작이나 왜곡에 능하긴 하지만 놀라운 이야기도 가지고 있는 사람이에요. 그런 것들을 다 있는 그대로 얘기했으면 좋겠어요.”

“스티브는 단정하게 구색을 갖추고 경쟁에 나선 전형적인 상사나 인간이 아니었다. 악마 같은 면을 지닌 그는 주위 사람들을 분노와 절망으로 몰아가기도 했다. 그럼에도 완벽에의 열정과 맹렬한 추진력으로 여섯 개 산업(PC, 애니메이션, 음악, 휴대전화, 태블릿 컴퓨팅, 디지털 출판)에 혁명을 일으킨 창의적인 기업가의 롤러코스트 인생과 그의 불같이 격렬한 성격에 관한 책을 쓰고자 했다”고 밝히고 있다.

훌륭한 후계자를 고르는 법

김일성, 김정일, 김정은 3대에 걸쳐 북한의 통치권은 세습되고 있다. 훌륭한 통치수반은 어떤 조건이 필요한 것인가? 내년에 우리도 18대 대통령을 선출해야 한다. 우리가 역사에 무엇인가 의미심장한 교훈을 배우고자 한다면 최고 인기를 누리고 있는 드라마 ‘뿌리 깊은 나무’의 주인공에서 해답을 찾을 수 있다.

이방원은 고심 끝에 후계자를 바꾸기로 결심했다. “세자 이제(李?)를 폐하고 광주(廣州)로 추방하고 충녕대군을 왕세자로 삼았다. 임금이 ‘백관들의 소장(疏狀)을 내가 읽어보니 몸이 송연(?然)하였다. 이것은 천명이 이미 떠나버린 것이므로, 이를 따르겠다” 하였다. ……‘세자의 행동이 지극히 무도(無道)하여 종사(宗社)를 이어받을 수 없다고 대소신료가 청하였기 때문에 이미 폐하였다. 무릇 사람이 허물을 고치기 어려우니…….” 태종실록에 실린 내용이다.

태종이 말하기를 “충녕(이도, 李陶)은 천성이 총민하고 학문을 게을리 하지 않아, 비록 춥거나 더운 날씨라도 밤을 새워 글을 읽는다. 또 정치에 대한 대체(大體)를 알아, 매양 국가에 큰일이 생겼을 때는 의견을 내되, 모두 범상치 않은 소견이 의외로 뛰어났다. 또한 그 아들 중에 장차 크게 될 수 있는 자격을 지닌 자가 있으니, 내 이제 충녕으로 세자를 삼노라.(세종실록)”

태종 이방원은 큰 아들 양녕과 달리 왕위승계 가능성이 거의 없었던 충녕에게는 체계적인 제왕학을 가르치지 않았다. “너는 할 일이 없으므로 편안히 즐기기나 하여라”라고 충녕에게 서화, 가야금, 거문고, 비파 등을 접할 수 있도록 하였다. 왕이 되기 위한 정규 커리큘럼을 배운 것이 아니라 자유롭고 다양한 인문학과 문화예술을 섭렵할 수 있었다.

조선왕조에서 세자교육을 받지 않은 왕자들 중 뛰어난 임금이 나온 경우가 많다고 한다. 태종, 세종, 세조가 그렇다. 오히려 세자교육을 제대로 받았지만 연산군 같은 폭군이 나온 경우도 있다. 세종은 유교사상 외에도 풍수학, 도교, 불교에 대해서도 두루 공부하고 실용적인 접근을 한 경우이다.

세종은 과연 책벌레였다. “책을 보는 중에 그로 말미암아 생각이 떠올라서 정사에 시행하는 것이 많기 때문”에 “손에서 책을 놓기가 어렵다”고 토로했다. 그러나 정말 중요한 것은 세종이 혼자서 공부하고 그것을 실행하는 ‘독학형의 리더’가 아니라 ‘토론형의 리더’라는 점이다.

백성을 사랑하는 마음과 민주적인 토론문화

세종은 실제로 거의 모든 국가적 사무를 의논을 통해서 결정하는 임금이었다. 세종은 자주 경연(經筵)이라는 세미나를 운영했다. 경연이란 왕과 신하들이 고전(經)을 놓고 함께 공부하면서 회의하는 자리(筵)이다. 세종의 회의방식은 간단했다. “어찌하면 좋겠는가”하고 문제를 던져놓고 찬반토론을 거듭한다.

이 때문에 회의시간은 다소 길어졌지만, 발생할 수 있는 문제점이 거의 다 드러나곤 했다. 토론내용을 정리하는 것도 간단명료하다. “황희 말대로 하라!” 좋은 의견에 힘을 실어주는 세종 특유의 회의방식이었다.

경연의 통계를 보면 세종이 얼마나 대단한 왕이었는지 알 수 있다. 태조 때 23회, 정종과 태종 때 각각 36회, 80회이던 경연이 세종 때는 1898회까지 개최되었다. 재임기간을 고려하면 월 평균 6.6회이다. 선대 임금들이 형식적으로 운영하던 경영은 세종에 이르러 국정운영의 핵심기관으로 작동했다. 경연을 통해 세종은 행정을 수행하는 재상들의 실행력과 집현전의 연구개발(R&D) 자문능력을 융합했다.

정치학자 박현모 박사는 <세종의 수성 리더십>에서 세종의 위민정치를 높이 평가하고 있다. 과연 정치는 누구를 위한 것인가라는 본질적인 질문을 던진다. 세종의 위업을 평범한 백성들의 행복을 위한 군주의 비범한 노력으로 압축하고 있다.

“그렇다면, 백성으로 하여금 알지 못하고 죄를 범하게 하는 것이 옳겠느냐. 백성에게 법을 알지 못하게 하고, 그 범법한 자를 벌주게 되면, 조사모삼의 술책에 가깝지 않겠는가? … 우매한 백성들이 말하고 싶은 것이 있어도 마침내 제 뜻을 잘 표현하지 못하는 사람이 많다. 사람들이 쉬 익히어 날마다 쓰는 데 편하게 할 뿐이다.(세종실록)” 한글창제의 비전을 제시한다. 판결문을 어렵게 쓰는 법조인, 처방전을 일반인이 알 수 없게 쓰는 의료인, 전문용어를 시도 때도 없이 남발하는 지식인 모두의 종아리를 때리는 아픈 회초리라 하겠다.

자기보다 뛰어난 사람을 모으는 리더

강철왕 카네기의 묘비명은 리더십의 압권이다. ‘여기에 자신보다 더 뛰어난 조력자들의 도움을 구하는 방법을 알고 있던 한 남자가 잠이 들었다.’ 또 다른 명언도 있다. ‘주변에 있는 사람들을 부자로 만들어야 당신도 부자가 될 수 있다.’ 카네기 리더십의 요체는 ‘리더’ 자체에 초점이 있는 것이 아니고 주변 사람들과의 관계에 주목한 점이다.

피터 드러커의 조언을 다시 들어보자. ‘리더십이란 사람을 끌어당기는 자질이 아니다. 그러한 것은 선동적인 자질에 불과하다. 리더십이란 친구를 만들며 사람들에게 영향을 끼치는 것도 아니다. 그러한 것은 상술에 불과하다. 카리스마도 아니고 자질도 아니라면 리더십이란 무엇인가? 우선 그것은 일에 관한 것이다. 리더란 목표와 우선순위를 정하고 그 기준을 세워 그것을 유지하는 사람이다.’

진정한 리더는 인간의 에너지와 비전을 창조하는 일이 자신의 역할이라는 것을 알고 있는 사람이다. 그렇다면 위대하지도 뛰어나지도 않고, 누군가를 크게 이끌어갈 의지나 수준에 미치지 못하는 나와 같은 사람은 어떻게 해야 하는가?

미국 아웃도어 전문기업 팀버랜드의 3대 상속 경영자 제프리 스워츠(Jeffrey B. Swartz)는 캠핑행사에서 10대 청소년을 만났다. 그 소년과의 대화에서 그는 인생을 바꾸는 경험을 했다. 그 소년은 스워츠에게 그가 무슨 일을 하는 사람인지 물었다. “나는 최고경영진(COO, 업무최고책임자)이란다.” “진짜로 하는 일이 뭐예요?” “나는 우리 회사에서 전략실행을 책임지고 있단다. 그러면 너는 무엇을 하니?” “난 더 나아지기 위해서 공부해요”